家乐福中国谋求独立上市背后:外资零售转身波折几何?

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家乐福中国谋求独立上市背后:外资零售转身波折几何?

作者:唐唯珂

近日,家乐福(中国)CEO田睿表示,2021年家乐福将聚焦大店赋能、B2B赋能和到家业务规模发展三大方向,打开新的增长空间,未来将协同更多的战略伙伴,继续为消费者带来更好的商品和购物体验,并谋求独立IPO。

2018年,家乐福中国财务数据显示,公司营业收入、营业利润、归母净利润均出现较明显下滑。其中,营业利润4.12亿元,相较于2017年的10.44亿元,下滑近61%;归母净利润5.78亿元,同比降低47.41%。

在持续亏损、在华门店接连关闭的情况下,2019年9月,苏宁易购出资48亿元对家乐福中国80%的股份进行收购,并表示,家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力,可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段有机结合。接着,家乐福中国在同年第四季度实现了季度盈利。

但通过年报发布的数据不难发现,家乐福中国并入苏宁之后,“关店止损”也一直在继续。

根据苏宁易购发布的2019年年报显示,截至2019年末,家乐福业务板块拥有233家门店。同时,年报也表明,在苏宁2019年9月正式接手家乐福中国之后,新开1家门店,关了3家门店。也就是说,在两家合并之前,家乐福中国拥有235家门店。在苏宁发布的2020年业绩快报中显示,截至2020年末,家乐福超市拥有228家门店,全年新开15家,关闭20家。而根据2021年2月9日,家乐福中国微博发布的宣传信息来看,家乐福最新的门店数量是214家。

值得一提的是,3月15日晚间,有自媒体发布消息称,家乐福中国50%以上的股权可能被苏宁出售,接盘者为青岛国资委。随后,家乐福中国对此进行否认,发布方也删除了上述报道。

而家乐福的新东家苏宁也在2021年发生重大变化。此前2月28日消息,深圳国际拟作价148.17亿元合计收购苏宁易购23%股份,引入战投后张近东仍为苏宁易购第一大股东。苏宁易购透露,公司将在深圳设立华南地区总部。有业内人士解读,当深陷债务危机的东家苏宁也开始做减法,剥离苏宁体育之后,家乐福寻求IPO也成为最好的出路。

“卖身”是“福”

“大卖场”成就了家乐福,也拖累了家乐福。互联网的发展,使得国内的线上零售发展得如火如荼,也让实体店的变革势在必行。

实际上,在2019年刚刚加入苏宁版图时,家乐福中国的数字化转型就箭在弦上。苏宁的赋能,让家乐福中国获得了一套定制性的数字化方法。经过分析和构思,家乐福中国的数字化确定聚焦在运营管理效率、经营模式、门店OMO数字化、供应链整合及效率四大领域。

技术和数据,是家乐福中国数字化转型的关键。一方面,为提升经营管理效率,家乐福中国以“店”的能力系统化、平台化为中心,依托人工智能、大数据、5G等数字技术,力图将其服务属性、社交+电商属性迭代升级。另一方面,苏宁一改外资企业的自营模式,苏宁推客、家乐福小程序、苏宁小店等线上平台,以及美团等第三方“到家”服务业务平台被打通,使家乐福小程序用户数量在一年内从0升至2000万,也推动其到家业务销售同比增长127%,整体订单的及时履约率提升至98.5%。

除此之外,为了实现在商品端与用户同步,家乐福中国借大数据精准分析,对商品的品类结构进行优化,淘汰掉抵消产品,引入网红产品,以提高库存周转率。由此一来,家乐福不再是“大卖场”的代名词。

不过,经营思想和方法的转变,也要和门店的实际改造相配合。为此,家乐福中国采取了双轨战略。在高线城市,家乐福中国计划以自身为中心,发展周边3-5公里各种类型的渠道的供应链输出,并着手发展会员店。而在三四线城市,家乐福中国则聚焦于当地零售集约化标品经营能力的痛点,以求带动低线市场的消费水平、消费能力和消费体验的提升。

数字化荒漠

家乐福中国“大卖场“零售模式的收缩,是整个外资零售业的缩影。

无论是最早一批进入中国市场的家乐福、麦德龙,还是近两年才在中国大陆落脚的Costco,都倾向于把选址定在市郊,以期在中国延续欧美消费者“一周一次”的购物习惯,但新零售时代的开启,电商和便利店、社区店的夹击,和人们对少量、多频消费的需求,早已让这种经营理念水土不服,让外资零售企业如履薄冰。

据中国产业信息网数据显示,2015-2018年我国网上实物商品零售额从3.24万亿增长到 7.02万亿,CAGR为29.37%,2019年1-11月达7.60万亿,同比增长19.7%。与此同时,电商获客成本快速上升,活跃用户数增速放缓。从2016年第一季度到2019年第三季度,阿里、京东的线上拉新成本分别从179、118 元快速提升至 576、339 元,获客成本快速上升。由此可见,一方面,外资零售企业没能在电商行业的蓝海阶段入局;另一方面,随着电商巨头的崛起和获客成本的上升,中途单枪匹马地入局也必将面临失败的高风险。

不仅如此,贝恩发布的2021年中国零售市场十大趋势显示,在线下持续走弱的情况下,O2O已成为获客本地客流的关键。但在早期,外资巨头多数以to B业务为主,只针对单位和批发商。考虑到自身基因问题,虽然此类企业逐渐开始重视to C业务,但转型难度大,更不用说发展具有强灵活性的O2O。

同时,外资商超在华门店往往占地面积大,且除麦德龙外,基本上都采用的是租赁形式。但2008年,《企业所得税》正式实施,规定内外资企业在税前、税率扣除、税收优惠政策等多方面都享受同等待遇,内外资企业的市场竞争将以公平、公正的形式进行。在进入2010年后,我国原本为吸引外资和发展经济而分发的土地、物业、税收等政策红利消失。企业的营收能力本就下滑,再加上大额的土地租金、管理费用等,外资零售巨头关闭在华门店的消息被频频传出。

“委身”本土企业后的流向

现如今,尽管有高岛屋等外资零售企业关店退出中国,但更多外资零售企业都变成了“原住民”。

除家乐福中国之外,2014年,英国最大零售商Tesco将旗下135家乐购门店打包卖给华润集团并陆续更名为华润万家,代价为220亿港元。2017年11月,阿里巴巴投资约224亿港币,直接和间接持有了高鑫零售36%的股份,成为高鑫零售第二大股东;2018年底,欧尚中国业务(77家门店)交给大润发团队统一运营管理。2018年4月,苏宁收购西班牙第二大零售商迪亚中国100%股权并改头换面为“苏宁小店”。

其中与苏宁收购家乐福中国相似的,是2019年10月,麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布,物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份,麦德龙继续持有20%股份,多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。多点和物美这一合作体在数字化方面的优势就在于,它能通过APP进行采销,实行“以销定囤”的所谓“倒逼机制”,从而打通商户和供应链之间的所有通道。

与之不同的,是沃尔玛在全国范围内对社区团购业务的试水。目前,沃尔玛已主要从其现有员工中发展出了10000多名团长,以沃尔玛门店为发货仓,辐射周边社区,由团长通过微信群吸引消费者下单购买,为顾客提供送货到社区,团长处自提等服务。所谓的团长,实际上就是沃尔玛私域流量运营下的引流官。

不过,本土企业对外资品牌的收购,实际上也是在为自己赋能。苏宁易购对家乐福的收购是以赋能为基础,在供应链、客流等方面相辅相成;而物美对麦德龙的收购,则在一定程度上是为了满足自身对扩张的需求,以及其对会员制的执念。

在收购麦德龙之前,物美为了寻求扩张,已经收购了乐天马特华北地区所有的门店。为了继续扩张,并弥补自身2B业务的短板,麦德龙自然成为了最佳选择。不仅如此,物美虽已拥有上百家门店,但一直未能成功在高端用户群体内实现开拓,曾经为试水推出的旗下高端超市业态“尚佳”也以失败告终。

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